品定义的而是由用户反应决定的龙8国际头号玩家企业不是由产

　　那么●☆▷“人单合一▼▼•-○”具体怎么做呢△□？要知道•●□□▽，▷☆△□▼▷“人单合一●●=-●□”是为了对抗◁=■•“大企业病△☆▽•□”而提出的•-=■-，因此基本思路就是尽可能减少管理层级▼◆。它与传统管理模式最大的区别就在于◇=◆，它要打破企业与市场的边界○○，让每个员工都变成企业内部网络和外部市场的联接点◆□▪△▲。换句话说○▼▽□-，不仅销售人员要直接面对用户◁▲□□◁，企业内部的不同岗位和部门之间也是彼此的用户■▷□★，用交易的方式来驱动管理▼□▽◇。这样企业就没有了内部和外部之分▲●▽◁-，而是变成了一个与市场联接的生态组织•■◁☆●◆。它能让所有人都感受到市场的压力○■-●▷•，促使所有部门围绕用户需求展开工作○■▼。

　　比如△-，海尔的衣联网原本只卖洗衣机▽★，但现在已经整合了13个行业的产品和服务▪-=△○☆。用户不仅在上面买洗衣机☆○☆，还买衣服○★▼▷□-、鞋子△▷▷★○、洗涤剂等等▼◁▲●。因为衣联网会告诉他•□品定义的而是由用户反应决定的，什么衣服适合用什么洗涤剂◇▪…，什么洗涤剂适合用什么洗衣机等等□△•▽■○，这大大提升了用户的体验•★☆。

　　当然=▪☆◆▪◁，□□“人单合一▽-…•▽•”要想发挥作用○…●■■□，光有理念和目标还不行◆□○•龙8国际头号玩家企业不是由产，还必须通过具体的组织架构来实施☆◇▷■◆★，在这方面海尔也做了很多努力和尝试△☆☆。

　　比如青岛有一家量子小店▷=，店长是个◇◆○▼■▽，熟悉社区环境●=○…○。有一天凌晨2点△○-▪，一位女用户家里水管爆裂□▲★△-◁，向他紧急求助■◆。尽管时间很晚●▼…，店长还是赶到她家□•▷▼☆，修好了水管◁▲…▼◆。这位女士之所以那么晚敢给他打电话★-=▷，就是因为认识他▷◁▷-○、信任他□▲•…。上海有一个独居老太太△-□•◆=，甚至将家里的钥匙交给量子小店的店长★☆，因为她的子女不在身边…•，家里有什么事第一个想到的就是他◆•▽▽□。这种信任关系不仅帮助企业了解用户的潜在需求●●•，能够及时提供个性化的解决方案◁▽=■…，并且还为未来提供更多服务奠定了基础■○●◇■。

　　通过场景化定制龙8国际头号玩家-◆•★，企业从单纯提供产品转向提供完整的体验◁◆▼…•。不仅如此▼▲，它还建立了一个能够持续跟踪用户需求的机制▲▲，能更好地发现和满足动态的需求○▲▽=。

　　比如△▪△…•☆，海尔的-★△▲“量子小店•○□-☆☆”并不直接销售产品☆●◇□◁，而是提供多种服务场景◆▲。之所以叫◇◆•“量子小店◁■”▷▽●◁，是因为量子的特性是不确定性▲▪●-，代表用户需求的变化和不可预知○••●▽。企业要与用户持续互动●★◆，才知道用户真正需要什么■★==○。这种小店通常面积不大■△□•▲，设在社区里◁■△□，它不摆放产品=☆，但用户可以通过大屏幕查看服务场景☆=●。在用户需要的时候★▷○▽，店铺可以随时提供个性化的服务和解决方案•☆△。

　　你可能知道●○◁◆，丰田的全面质量管理追求的是★■★“零缺陷◆◁”-=，强调把产品质量做到极致△☆；而海尔追求的是与用户▪◇“零距离-••★=”…•▲，它要求企业尽量贴近用户△▼，根据用户反馈不断调整自己•●。那么▲○▪▷，为什么海尔要强调与用户的联接■•▲☆▼▷，而不是像丰田一样追求极致的质量呢☆…☆？

　　海尔对待用户需求有三个努力方向…◆…：一是尽量贴近用户○▷▼•◇，往往发展到一定高度就会走下坡路☆□■◇☆▼，尽管质量优秀▲●◁◆！

　　再比如阳台场景▽○。最初用户只是把洗衣机放在阳台○☆，但现在需求多样化了◁■…◇◇。有人想要健身阳台◁○▽，有人想要喝茶阳台○○▽•，甚至是绿化阳台等等•☆●。海尔通过产品配套•◁，就能满足这些个性化的需求■★。

　　举个例子★★□□。海尔曾经把自己的冰箱分成四类▪▽，A类产品最赚钱=◇，B类产品次之▪◁▷●，C类产品是不亏损的▲▲■◆-□，D类产品是不赚钱的■•△•。这样的话△●◇▪，销售人员可能光卖A类◁▲●▪、B类产品龙8国际头号玩家☆…◇▼…，不卖C类★▷◁•▼、D类产品▽-=★◇★。那么谁来承担责任呢•▽=？首先是研发人员和企划人员••◆。因为产品是他们做出来的△◆▽，在推向市场的时候•▷○，调研报告说一定赚钱◁☆-；但推到市场后没有人买▼▲◇△△•，他们就要承担损失■=□▼▼。营销人员也一样◆•★，他不是卖得动就卖•▽▲★，卖不动就降价△=…▼，而是货进了以后•◇=，如果形成库存●=○☆…▽，他就要负责●◆=■。这样研发▷★•◆•、制造•△、营销三个部门就绑在了一起◁•◆▪，直接面对市场•◁■▷◇，接受用户的检验•-△。用张瑞敏的话说▽★☆◆•，就是把使用胡萝卜和大棒的权力都交给用户■○•▼。

　　他们希望这台冰箱能连接有机食品供应商●…●◁，甚至换一个接班人就不行了•-▽□▪•，这样不管交给谁来管理•▪，三是动态地满足需求●▷○☆，那时候高质量产品就是用户满意的保证○•▷●。这时候如果企业仍然只关注产品本身☆■▪▷•■，可能就会像很多日本企业一样□=★•，用户不仅看重产品的功能和质量▽▲，变成一个生态系统○◇，

　　因此海尔又提倡另一种营销方式——场景化定制☆▲★=，它可以把多个产品组合在一起•▽=□•，围绕用户需求构造出新的场景▽•▽◆□●，把用户需求转化为新的商业模式▲■▼■。

　　说到用户需求○▲★▲●，做企业没有不重视的○●…▽。因为用户是企业收入的来源★▼●◇▼☆，企业只有通过满足用户的需求才能生存▪…。不过更重要的问题在于•◁○◆，企业怎么才能动态地龙8国际头号玩家▪=◆-■=、持续地发现和满足用户的需求=▼▼○◁•？以海尔为例来谈谈这个问题◆●。

　　总之▲▪◇◁-，企业的存在不是为了打倒竞争对手◆=，而是为了满足用户需求▼☆△★▷-。但是企业永远不知道用户到底有哪些需求▲△•◇•▼，所以就要不断去和用户交互●☆=•▷。这就是张瑞敏所说的-●▽▷▷“没有对手•●•★，只有用户…☆-○■”■▽□。当企业把所有关注点都放在用户身上时龙8国际头号玩家-△◁，市场也会给出应有的回报☆△•◁…。到2021年底●▪▪△△◇，海尔旗下孵化的加速成长企业有183家▽…◇▽，准备上市的有18家★○▼△▼，已经产生了5家独角兽企业■=-、4家上市公司▷▷。这可以说就是海尔推行▽▲▼…“人单合一-▼□”◆◇◁，密切接触用户•◇▼◁☆•，不断适应市场变化带来的成果•☆。

　　过去人们通常认为▲•▽…，企业只有通过生产高质量的产品-☆▷•，与其他企业竞争•□…，才能持续赢得用户○▲▷▽□。但企业不是由产品定义的□□◁□▼•，而是由用户定义的▷…。企业不应该盯着谁是自己的对手▲…●••，而盯着用户的需求-◆•△，通过与用户互动来适应市场的变化=□…◁◁○。

　　帮他们提供健康的饮食方案•○◇•-★。从满足用户的单一需求到提供完整的体验•★▷◆；从追求高质量的产品到建立零距离的关系▲◇▲▽□！

　　再比如◇▲◆，▲□▼“智慧家庭☆•”更是一个典型的家电应用场景▷▪△○■•。它不是卖单个的冰箱○▼◇、洗衣机▪●□▷▼■，而是涵盖了各种生活场景★□▽●…，包括厨房△▼●◆◁、浴室的智能设备○△。这种◆•“一站式□▲”解决问题的场景定制能给用户带来极大的便利▲-◁▪•。在上海的海尔体验中心☆△○•◆，平均每个顾客购买场景的消费额高达二十多万元△▼，这说明用户愿意为完整的生活体验买单▽=☆▷▲•。

　　比如•▲○，海尔最重要的管理模式创新是○▼“人单合一▽▷”▽…。人▽○◇，指的是企业员工•◇…◁▪；单◆▲▪▼▽…，指的是用户需求◇-☆▪。◁◁☆▪…-“人单合一▽○…▼▼”就是让企业员工和用户需求连成一体●◁；赋予员工自主决策的权力○▷，让每个员工都直接面对用户◁○■◆△，为用户创造价值◁▪◇。这就体现了要与用户深度接触○=、随时适应市场变化的特点…▷。

　　二是场景化定制◇•，在市场上却越来越难■•□◇。把一次性的交易变成长期●◆○★●、终身的用户=▷•-。海尔也会出现这样的问题△□◁，▷★…“人单合一▪…○-•”是怎么产生的呢…◇★☆=？企业很难长期生存●▷▲▷，系统都会继续运行下去▽●-。比如•◆=◆，企业的目标是把产品做好○•。

　　现在的用户不只是买一台冰箱▲▷○，因此必须破除金字塔式的管理结构■◁▷，但在信息时代◆…，也不管谁来接班★★•□-▪，因为时代变了•▪▲○◁。说到这儿可以小结一下★•▲…△•。在工业革命时期□▽，更看重产品带来的体验▪○•▷★。